Qué es el Outsourcing Financiero (Caso de Éxito 2)

Si vienes a este post es porque no tienes muy claro qué es Outsourcing Financiero y te preguntas si tu empresa o tu proyecto lo necesita o no. Quizás vengas de otros posts de otros blogs donde sesudamente te habrán hablado de cómo un Director Financiero te puede ayudar a definir la estrategia financiera de tu empresa o cómo una de sus principales funciones es encargarse del Control de Gestión. Y tú, te quedas igual que antes, sin saber exactamente a qué se dedica un Director Financiero y si te podría ayudar en el lío que tienes en tu empresa.

A ti, lo que realmente te preocupa, es que crees que en algunos de los proyectos que presupuestáis no ganáis dinero, que el papeleo te come y está hecho un desastre o que no tienes nunca dinero en la cuenta corriente por más que vendas. El dinero parece que se evapora, tal como entra en el banco, se va.

Lo del Control de Gestión y la Estrategia Financiera te queda lejos.

Créeme que es importante que conozcas estos conceptos y que los manejes para hacer de tu empresa una empresa más rentable y de crecimiento. Si alguna vez empiezas a trabajar con el equipo de Mi Director Financiero los irás aprendiendo y asimilando. Pero también entendemos que a veces tenemos que empezar por lo más básico y lo más comprensible. Con ejemplos. Así que os propongo a continuación una serie de casos reales para que veas ejemplos en los que un Director Financiero puede ser de gran ayuda:

CASO 1: Vendemos más de 10 M€ y la empresa no tiene beneficio

Exposición del caso: nuestro cliente, un distribuidor a nivel nacional de productos relacionados con la construcción, nos comenta que las cuentas de la empresa estaban mezcladas con otros negocios y gastos de algunos de los miembros de la dirección y que, por tanto, no sabían si eran rentables o no.

Análisis realizados: lo primero que había que hacer era muy evidente: limpiar de polvo y paja la Cuenta de Resultados (ingresos menos gastos). Además, dividimos la contabilidad por los Centros de Trabajo que tenían, dos de ellos dentro de una misma línea de negocio y separados 50 Kms de distancia el uno del otro para dar mejor cobertura a zonas consideradas estratégicas (según parámetros de hace 20 años). Es decir, hicimos Cuentas de Resultados específicas para cada centro de trabajo para ver si cada uno de ellos era rentable o no.

Para rematar el trabajo, hicimos este mismo trabajo a nivel de cliente, llegando a saber la rentabilidad de cada uno de ellos.

¿Y qué descubrimos con todo esto?

Los problemas detectados fueron básicamente 3:

Que la empresa no ganaba ni un solo euro, ¡¡¡después de haber vendido algo más de 10 millones de euros!!! (considerado por la empresa como una tragedia, un jarro de agua fría que no se esperaban).
Que había duplicidad en los centros de trabajo pues además, uno de los duplicados, arrojaba bastantes pérdidas.
Que había muchos clientes con los que se perdía dinero, básicamente, con los más pequeños.

¿Y qué soluciones se adoptaron?:

El más doloroso de todos ellos fue el de cerrar uno de los centros de trabajo y centralizar la actividad en uno de ellos para evitar la duplicidad de trabajo.
Por otro lado, se aumentaron los precios para el tramo de clientes deficitarios.
Se estableció un Pedido mínimo para poder servir al cliente.

¿Y en cuanto a los Resultados que se obtuvieron de todo esto?:

Pues el primero fue la Caída de ventas. Sí, estás leyendo bien, la empresa vendió menos en los meses siguientes y ese año se saldó con una caída de ventas importante pero en contraprestación…la empresa ganó más dinero. ¿Y eso cómo se consigue? Pues se consigue quitándote de en medio a los clientes que te hacen perder dinero aquellos a los que, cuanto más venden, más te hacen caer en el hoyo. Siempre, salvo contadas excepciones, tienes que tener claro que SOLO QUEREMOS CLIENTES RENTABLES.
Y al final de año, lo que se obtuvo fue un aumento del beneficio de la empresa de un 3,1%, alrededor de 309 K€ en el primer año, y un 4.3% en el primer semestre del año siguiente, unos 206 K€ (en medio año).

Un magnífico caso de éxito.

CASO 2: Mi Cuenta de Resultados dice que tenemos beneficios pero nunca hay dinero en la c/c

Exposición del caso: este caso es recurrente y nos lo plantean varios de nuestros clientes. ¿Cómo puede ser que este año he vendido más que el año pasado y sigo sin tener dinero en la cuenta corriente del banco? Nuestro cliente, una floristería de prestigio, estaba harto de sentirse siempre con el agua al cuello.

Análisis realizados: este es uno de los casos más complejos con los que nos solemos encontrar y no tiene una solución lineal pues varias son las causas que los provocan y no en todas las empresas se comporta de una forma igual.

En el caso de este cliente, trabajamos dos aspectos: por uno, la Cuenta de Resultados como en el caso anterior de nuestra empresa de distribución, y, por otro, trabajamos la tesorería, para ver cómo cobraba y cómo pagaba (Sorpresas te da la vida).

Problemas detectados: bueno, la verdad es que en este caso las problemáticas detectadas fueron muchas pero os voy a comentar las principales por no alargar demasiado este post.

En primer lugar, hay un error de concepto y es confundir la Cuenta de Resultados con la Tesorería. A través de la Cuenta de Resultados tenemos una foto de los ingresos y los gastos de la empresa en un momento determinado de la vida de la empresa. Aquí no intervienen los impuestos por lo que ves tus ventas y tus compras sin IVA ni IRPF. Pero, ¿qué pasa en tu Tesorería? Pues que tu Tesorería es la VIDA REAL, es lo que has cobrado y pagado y lo que te queda por cobrar o pagar…impuestos incluidos. Puede ser que tu Cuenta de Resultados diga que has vendido en este mes 10.000 € pero los 10.000 € + IVA (2.100 €) puede ser que no los veas en tu tesorería hasta dentro de 2-3 meses. ¿Y qué puede pasar entre lo dice tu Cuenta de Resultados y el momento de cobrar? Pues puede ser que te llegue la liquidación trimestral de impuestos y tengas que pagarle a Hacienda el IVA. Por tanto, tu Cuenta de Resultados dice que has ganado 10.000 € y tu cuenta corriente dice que tienes -2.100 €. Si, ya sé que dan ganas de tirarse por un balcón, pero esa es la gestión que tienes que realizar en tu empresa. Este es uno de los errores que debes de evitar, ser complaciente con lo que dice tu Cuenta de Resultados y no tener controlada tu cuenta bancaria. Como dicen los ingleses: CASH IS KING (el dinero en efectivo es el rey)
También nos encontramos con varios problemas en la gestión de stock. Sobre todo, dos: el primero, era la gestión de las referencias. Los pedidos se hacían en cantidades excesivas que no seguían ningún criterio y que, si no se vendían, se quedaban obsoletas y por tanto daban pérdidas cuando se tenían que vender por debajo de coste. El segundo problema, derivado de este primero, es que al hacer pedidos de grandes cantidades había que pagar a los proveedores mucho antes de haber conseguido vender a los clientes. Este desfase creaba algunas tensiones de tesorería cuando había que afrontar pagos.
Otro de los problemas detectados es que, siguiendo los resultados positivos del año anterior se acometieron inversiones en momentos en los que había poca caja por la estacionalidad del negocio. Volvemos a repetir: a pesar de tener buenos resultados en el global de la compañía puede ser que en un momento determinado la caja esté peor que en otros momentos con lo que no es recomendable realizar inversiones.
Y el último (gran) problema que tenía esta empresa era su estructura de precios y de clientes. Les pasaba igual que a la empresa del caso 1: tenía clientes con los que perdía dinero: por introducirse de una forma contundente en el mercado de las bodas, se pasaban presupuestos que no cubrían los costes reales de los servicios.

Soluciones adoptadas:

Se empezó a trabajar con Previsiones de tesorería semanales, mensuales y anuales para conseguir, por un lado, anticiparse a momentos de falta de liquidez buscando soluciones anticipadamente y, por otro, decidir cuál era el mejor momento para realizar una inversión u otra.
Se dio formación a la persona de compras para que realizara una mejor gestión del stock y se implantó un sistema de control de salida y entrada del material que se llevaba a los eventos que hizo reducir considerablemente las compras. Por arte de magia, de pronto, ¡¡se perdían menos cosas!!
Por último, se preparó la contabilidad para conocer el coste real de los servicios incluyendo todos los costes involucrados en el mismo. A partir de aquí, los comerciales podían hacer presupuestos más apropiados y bajaban el precio solo si, desde el punto de vista de marketing, interesaba dar el servicio a ese cliente.

Resultados obtenidos: a nivel de resultados, ha mejorado la rentabilidad de la empresa del 3% al 5,75 % gracias al control de stocks y algunos otros costes superfluos. Casi 40 K€ en el año. Dinero que se ha utilizado para invertir en nuevos productos y para un proyecto de niños sin hogar de la zona.

Y, en lo que se refiere a la Tesorería, se procedió a la cancelación de las dos líneas de crédito que mantenía la empresa con un ahorro en costes anuales de unos 1.200 € por línea (solo los seguros valían 350 € por cada línea).

Y, otro resultado adicional, nada despreciable, ha sido la TRANQUILIDAD que ha ganado el gerente con respecto a su cuenta bancaria. Por supuesto, no deja de controlarla con nuestra ayuda, pero, por fin, se van viendo los excedentes que refleja la Cuenta de Resultados.

CASO 3: Tengo una empresa de catering y no sé si en algunos servicios que realizo gano o pierdo dinero.

Exposición del caso: aquí, la problemática era muy concreta: se trata de una empresa de hostelería que presta servicios para distintos tipos de clientes: empresas, particulares y bodas y que, debido a la diversidad de tipologías de servicios (cocktail, brunch, banquete nupcial, desayunos, etc), no llegaba a saber si en algunos de estos servicios perdían dinero.

Problemas detectados: pues como en los casos anteriores, este tipo de temas llevan varios problemas aparejados. En este caso detectamos:

Que la empresa no sabía el coste total de un evento.
Consecuencia de lo anterior, no se podían dar presupuestos correctos.
En caso de negociación con el cliente, no sabían hasta cuánto podían bajar el precio para no entrar en pérdidas.

Análisis realizados: en este caso el análisis nos tomó algún tiempo. Nos lanzamos a realizar un proyecto ad-hoc algo complejo donde el objetivo era calcular el coste de cada servicio. El proyecto consistió en lo siguiente:

Lo primero que hicimos fue escribir las recetas de cada plato, con ingredientes, cantidad de cada uno de ellos, tiempos de preparación y personas que intervenían en la preparación.
Por otro lado, se preparó un fichero donde pusimos todos los productos de nuestros proveedores con el precio del producto y la unidad en la que nos lo vendían: kilos, litros, gramos, etc.
A partir de aquí, valoramos las recetas y, al dividirlo por el número de personas para el que se elaboraba la receta, obtuvimos el precio por persona de cada plato.
Con esto, cogimos cada uno de nuestros servicios, normalmente, con varios platos cada uno y sacamos el precio unitario por servicio. Ya teníamos, por tanto, el coste de comida por cada comensal.
Así, fuimos aplicando todo el resto de costes a los servicios: bebidas, personal de sala, cocineros, etc, además de los gastos de estructura (salarios de personal administrativo, alquiler del local, etc), sacando la rentabilidad por cada servicio que dábamos.

Soluciones adoptadas: por supuesto, que se presentaron muchas casuísticas pero sí llegamos a varias conclusiones con las que se tomaron las siguientes decisiones:

Establecer un mínimo de comensales por debajo del cual se cobraba un plus, pues si no, los servicios eran deficitarios.
Se cambiaron los platos de algunos servicios para mejorar la rentabilidad, sin bajar la calidad.
Durante el trabajo realizado se vio que algunos precios de proveedores de alimentación y bebidas eran altos con respecto al de otros que vendían exactamente las mismas marcas. Por tanto, empezamos un proyecto de búsqueda de nuevos proveedores y, con aquellos con los que no se quería cambiar, se negociaron precios con resultados positivos en la mayoría de las ocasiones.
Por último, se eliminó algún servicio de la propuesta global pues eran deficitarios por su poco valor añadido.

Resultados obtenidos:

Se mejoraron márgenes: el coste de la alimentación bajó a lo largo de dos años, del 23,2% al 19,9% (un ahorro de unos 61 K€ anuales). En el caso de las bebidas, el coste bajo del 6,8% al 6% anual (un ahorro de unos 14,5 K€ anuales). En total, un ahorro de 75,5 K€ anuales. Nada despreciable.
Se preparó una herramienta de presupuestación para los comerciales con la que pudieron trabajar mucho más eficientemente y sabiendo hasta dónde podían llegar en la estrategia de precios.
Finalmente, la empresa, al tener mejor conocimiento de sus costes, pudo competir mejor con el resto de caterings al poder entrar en algunos proyectos que antes hubieran sido más difíciles de conseguir.

Bien, pues hasta aquí, hemos visto alguno de los problemas en los que es útil contar con el asesoramiento experto de un Director Financiero. Hay muchos más casos que os iremos contando en posteriores posts. Por ahora, es suficiente.

Si ninguno de estos casos son parte de lo que le ocurre a tu empresa, ¿qué tal si nos escribes y nos cuentas cual es el tuyo? Quizás te podamos explicar cómo otras empresas lo han enfocado y solucionado. Cuéntanos y seguro que te podremos ayudar a resolver tus dudas.